产权多元化激活社有企业 

浙江省供销合作社主任 俞仲达
社有企业为供销社的发展做出了重要贡献，但也在长期的计划经济体制下形成了“二国营”的体制弊端。随着农业生产资料和农产品经营的逐步放开，面对个私企业和其它市场主体的激烈竞争，社有企业出现了经营每况愈下，经济包袱积重难返，发展陷于困境的局面。残酷的现实告诉我们，社有企业不改革，就没有发展前途，就只有死路一条。
近几年来，我们的改革紧紧抓住产权制度改革这个核心和置换职工身份这个难点，坚持不懈地推进，经过多年的努力，终于取得明显的成效。
对11家省公司全面实行股份制改造，建立现代企业制度。对资产状况或发展前景看好的农资、特产、畜产、茶叶、兴合实业等5家企业由社有资产绝对控股;对净资产不多，创利水平不高的宝善宾馆由社有资产相对控股;对资产质量差或管理难度大的土副、物业、海南房产、网络等4家公司由社有资产参股;对长期亏损的满陇桂雨公园及旅行社，实行社有资产全部退出。通过经营者与员工持股，实现了社有企业单一产权向多元产权的转变，初步构筑了社有资产控股、参股的企业组织结构，在体制上实现了与市场经济接轨。
实施职工身份置换，彻底转换劳动关系，实现用工制度市场化。在推进企业改制的进程中，我社采取“全体起立，竞争上岗”的办法，通过经济补偿，对改制企业职工实行全员身份置换，割断职工与原企业的劳动关系，然后通过竞争上岗和按岗位出资入股，并与改制企业签订新的劳动合同。在理顺劳动关系的同时，为职工建立养老、失业、医疗、生育、工伤及补充养老等保险制度。通过员工身份置换的改革，减少了冗员2500余人，促进了竞争上岗机制的到位，为搞活用工制度，优化员工结构起到了很好的作用。
推进二级企业改制，激活经营细胞，推动经营主体成长。完成省公司层面改革后，我们感到几个大企业内部大锅饭体制并未得到根本解决。为此，省社继续推进省公司所属业务部的改制，成立了百余家有限责任子公司，形成母子公司体制。在子公司的股权结构上，相对提高经营者、职工持股比例，使经营者、职工与企业的利益联结更紧密。目前，子公司己成为省社本级企业主要的创利主体。2003年，本级企业中涌现出利润超500万元的子公司25家，其中经营规模最大的农资石化公司，实现销售额23亿元。
建立和健全企业法人治理结构。规范的法人治理结构是现代企业制度的重要标志，也是企业改革真正到位的关键。省社在企业改制过程中，一是严格按股权比重推举、选派企业的董事、监事，从股东会、董事会、监事会到经营班子，一切按规范程序产生与运作，不搞统包统揽。二是充分发挥企业法人治理结构的作用，使成员企业的董事会、子公司的股东会成为企业决策的中心，促使企业按照市场法则支配、使用、处置、运作企业的法人财产，实现有效增值。三是建立一套对经营者的责任考核体系。按照责、权、利相结合的原则，对经营者实行与绩效挂钩的年薪制，上不封顶，下不保底，充分体现经营者的市场价值和实际贡献。同时，实行期奖、风险金与责任追究制度，建立一种简单、直观、有效的风险约束机制，把资本增值和资产收益大小与经营者的命运紧密连结起来。
改革极大地调动了干部职工的积极性和创造性，解放和发展了生产力，不仅化解了令人窒息的巨额历史包袱，走出了困境，而且使省社本级企业出现了又一轮快速发展的热潮。与改制前的1998年相比，2003年省社本级企业（兴合集团）实现营业收入164.8亿元，增长119.4%;进出口总额7.9亿美元，增长140.1%;综合经济效益3亿元，翻了两番多;上缴国家税收1.5亿元，增长462.6%;职工和在下属企业就业的人数1.2万人，增长二倍多。
实践证明，改革是社有企业发展的根本出路，改革增强了供销社的实力，增强了服务“三农”的能力，也增强了职工的凝聚力，供销社只有深化改革，才有广阔的发展前途。