让管理撑起明天的辉煌

——省直企业深层管理的思考
财会审计处 韩广文、 刘贺东
省直企业近1 0年来走过了一段不寻常的路，有兴有衰，有经验、有教训，有成功、有失败，目前的状况不容乐观，据5月份资产清查显示，省直l0户企业资产总额为XXXX万元，其中有效资产XXXX万元；负债总额为XXXX万元，其中银行借款XXXX万元；所有者权益为XXXX万元；企业经济包袱XXXX万元。从清查结果看，省直企业所面临的经济形势已非常严峻，一是有效资产不足，结构不合理，货币性营运资金少，占全部资产总额的比例低；二是债务沉重，按有效资产计算，资产负债率高，三是经济包袱越滚越大，近10年来省直企业包袱逐年增加，已超过亿元，企业不堪重负无力消化；四是出资人权益蚀本，社有资产流失严重，仅1 996年至2002年，省直企业净资产就减少了XXXX万元，社有资产以平均每年XXXX万元的速度流失。
省直企业现状可谓触目惊心，造成这种局面的原因是多方面的，我们认为其主要原因是企业管理不科学、不规范、简单粗放。省直企业要谋求生存与发展，乃至创造供销社的二次辉煌，科学规范的企业管理是关键。我们对省直企业深层管理有以下六方面不成熟的思考：
一、从出资人角度，建立科学规范的管理模式
省社对直属企业的管理应建立在产权明晰、权责明确、政企分开的基础上，其核心内容就是出资人所有权、企业法人财产权、经营者管理权三权分离，在此基础上确立出资人、企业、经营者的权利和义务，建立科学规范的管理模式。
l、明确省社出资人职能。中共中央、国务院两个5号文件都明确指出，各级供销社理事会是其所属企业资产的出资人代表，行使出资人职能。省直企业资产是省社理事会出资形成的，作为出资人，省社对其享有所有权，即对省直企业资产的占有、支配、使用、调剂、处置、收益等权利，省直企业只享有经营管理使用的权利，同时负有对社有资产保值增值的义务。省直企业是社有资产的营运主体，、出资人对营运主体的管理必须通过行使出资人职能得以实现，省社从出资人角度对直属企业管理职能包括：审定发展战略、产业定位；选派股东代表、选聘董事会、监事会成员、财务总监；审核重大决策；决定增资扩股、产权转让、组织结构调整；业绩评价、考核、激励、收入分配；收益分配；审计监督；审核公司章程等。出资人职能的明确，并充分行使，是省社对直属企业进行规范化管理的基础和前提。
2、省社出资人职能未得到充分发挥。多年来省社没有按照现代产权理论建立有效的公司治理机制，其主要表现是：一方面对企业经营权的过渡干涉；另一方面应由省社承担的战略性职能都留给了企业，造成放权过多，经营者利用掌握的信息实际控制企业资源配置，甚至利用信息不对称操纵企业经营成果，损害省社利益，省社只能履行形式上的审批权，所有者的实质权利已移交给企业，造成产权悬置。另外，省社与企业是行政领导关系，致使产权主体作用弱化，陷入行政化审批程序中，选派的企业经营者不能对社有资产的保值增值负最终责任，包盈不包亏现象严重。以上表现的根本原因在于省社出资人虚位，应通过科学的授权制度，建立专门的省直企业管理部门，从而真正实现对省直企业的规范管理。
3、建立省社一一资产经营公司一一企业三个层次的管理模式。一是设想由省社一位领导牵头，建立社务管理委员会，其职责是：制定省直企业长远战略和发展规划；审议资产经营公司编制的年度经营计划和社有资产收益预算及重大事项报告；监督、考核资产经营公司的经营活动和经营者业绩；选择经营者。二是建立社有资产经营公司，专职对企业进行产权管理和运作，致力于增强社有资产控制力，实现企业效益及社有资产最大化。其职责是：按省社授权的社有资产，行使出资人职能；统一行使人财物管理权；向省直企业派驻产权代表、董事、监事，参与企业经营决策和管理，报告企业重大事项；向企业派出财务总监或实行会计委派制；负责社有资产保值增值，制定年度经营计划，收取企业分配的利润；负责企业投资、重组、并购、破产等事宜；处理企业不良债权。三是理顺企业与资产经营公司的关系，企业享有法人财产权，自主经营，自负盈亏，对出资人承担保值增值责任；资产经营公司通过派驻董事表达资产所有权人的意志，并选聘经理人员行使企业经营权。
二、完善法人治理结构，强化企业内部制衡机制
省直企业是实施管理的主体，一切外部的监管都是辅助性的，只有企业内部管理体制、管理机制的完善才是规范管理的保证。建立法人治理结构是完善企业内部管理的必由之路。
1、省直企业法人治理结构不尽完善。企业法人治理结构的核心内容是股东会、董事会、监事会及企业管理层建立各负其责，协调运作，相互制衡的关系。几年来，省直企业通过深化改革，相应建立了新的组织体制，有些企业成立了股东会、董事会、监事会等组织形式，但从目前运作情况看，有的企业“三会”责权不清，有的企业董事会与企业管理层一体化，无法实现相互制衡，甚至有的企业只是形式上建立了法人治理结构，实质上各职能部门没有真正发挥作用。
2、健全董事和董事会制度。现代企业制度要求，董事作为股东的受托责任者，承担重大经营事项决策和监控责任，必须起到事前监控的功能，董事会的集体决策可有效降低决策风险。省直企业董事会制度的完善，一是设计合理的董事结构，骨干支柱企业可参照上市公司作法，引入一定比例的外部专家作为独立董事；二是必须明确董事的责任，董事的受托责任要条文化，同时要明确董事的赔偿责任；三是制定明确的董事会议事规则和决策程序，实行集体决策制度；四是建立董事的考核、激励机制和责任补偿制度。
3、发挥职能，强化内部制衡。按照美国反欺骗性财务报告委员会的COSO报告，内部控制是企业董事会、监事会、管理层和其他员工实施的，为企业财务报告可靠性、经营的效率与效果、保护资产安全等目标的实现提供合理保证的过程。美国安然公司的倒闭，其根本原因在于内部制衡部门，非执行董事、监事没有真正发挥制衡作用。企业法人治理结构的建立，股东会、董事会、监事会、管理层真正发挥各自的作用是省直企业规范化管理的保证。
三、激活人力资源管理机制，提高干部职工队伍综合素质
省直企业管理，人是根本性因素。应确定以人为本的管理理念，反映在企业管理中就是以人的开发与发展为出发点，来展开企业管理活动的各项内容。
l、选贤任能。选好人的前提是建立科学完善的选拔任用机制，一是培育人才，省社及直属企业应建立学习培训制度，定期举办干部培训班、更新知识提高素质；二是建立人才储备制度，通过培训考试把合格人才纳入储备库；三是对干部的选拔要进行德能勤绩的考核，重点是对道德品质考核，选拔那些忠诚守信，一心为公的干部；四是应建立干部考核任用指标体系，如业绩评定，学识水平、任职时间、企业及处室领导意见、民主评议，组织考核等，可采用打分制，使考核指标量化，年终考核时可实行末位淘汰制。还应建立干部跟踪考核机制，对任用干部公示，实行试用期制度，不能胜任的应予免职或辞退；对任用干部实行动态管理，建立档案，其成绩贡献以及失误或给企业造成损失都应记录在案，以备考核。
2、不拘一格降人才。省社及直属企业人才匮乏，有的企业甚至出现人才真空，我们认为，人才匮乏是相对的，省社机关及企业不乏有理想、有抱负、有学识、有能力的青年干部，由于诸多原因，他们的才华不得施展，他们的潜力不得控掘，他们的能力不得彰显，只要给予他们信任和支持，给予他们机会和空间，有理由相信省社这片沃土定能成为人才辈出的摇篮。
3、寻找把信送给加西亚的人。美西战争时，美国总统麦金莱急需一个称职的特使去完成一项极其重要的使命，把一封绝密信送给古巴的起义军首领加西亚，没有人知道加西亚确切在哪里，军事情报局推荐中尉罗文去完成这项使命，罗文没有讲任何条件，没有任何推诿，以其绝对的忠诚，欣然接受了任务，历尽千辛万苦，创造奇迹般的完成了这项“不可能完成的任务”，终于把信送到了加西亚将军的手中，最后美国赢得了战争的胜利。我们要在省直寻找把信送给加西亚的人，对事业投入自己的忠诚和责任，一荣俱荣一损俱损，尽职尽责，忠于职守，全力以赴完成工作任务。
四、以资金营运为核心，强化企业财务管理
资金是企业的核心，企业的全部经营过程及经营成果最终通过资金营运得以反映，省直企业必须切实加强以资金为为核心的财务管理。
l、集中统一核算。省直企业在财务核算上必须把握集中统一的原则，事权分散、多头核算，必将造成企业重大损失和社有资产的流失。省社几个大公司前些年都设有多个分公司，分公司名为报帐制，实质是独立核算单位，母公司难以控制其经营行为，仅几年运作，这些分公司均纷纷倒闭，给省直企业造成几千万元的损失。有的企业搞内部大包，资金核算管理弱化，结果仅一年就形成损失几百万元，教训是 深刻的。我们认为，目前的省直企业，无论是设有分公司或子公司，财务核算必须集中，资金的使用和回笼必须统一掌握，在条件成熟的情况下，可以考虑取消分公司、子公司的独立核算资格。
2、加强货币资金控制。省直企业在货币资金使用上要实行授权批准控制，要根据各企业实际情况，规定各级管理人员和经办人员的职责范围以及货币资金的处理权限，不得越权支配使用。企业内部要建立不相容职务分离制度，会计、出纳必须分别由两个人担任，出纳岗位不得兼管稽核、会计档案保管和收入、费用、债权债务账目的登记工作，银行印鉴及各种银行票据必须分开保管等。从而杜绝财务人员监守自盗，贪污公款事件的再度发生。
3、规范会计核算。各企业要按财务会计制度及相关法规，真实准确核算，正确归集会计事项，正确使用会计科目，真实反映企业经营成果。企业领导不得授意、指使、强迫财务人员弄虚作假。
五、树立依法经营意识，堵住购销环节漏水
业务经营的过程，也是管理的过程，是容易被忽视的环节，也是漏洞比较大的环节。企业要获得好的效益，必须把握好这个环节，同时要依法经营、诚实守信。
l、经营环节管理。省直企业对业务经营的管理应着重
把握以下几个环节。一是决策环节管理。企业业务经营要充分搞好市场调研和可行性论证，测算好成本、费用、效益，对客户资信程度也要予以调查，把握稳健原则，按程序科学决策，没有把握宁可不做。二是收购环节管理。收购价格要根据市场状况充分研究确定，为避免合同风险，企业应建立合同起草、审批、签订、履行、监督、违约时采取应对措施的管理程序，必要时可聘请省社法律顾问参与。三是销售环节管理。重点要明确销售部门或销售人员的职责权限，关注定价原则、收款方式等销售政策的制定，加强商品发出和货款回收的管理控制，防范销售过程中的舞弊行为，同时按照责任部门、责任人员下达销售货款回笼期限，积极催收，减少或避免坏帐损失。四是存货环节管理。应建立存货管理岗位责任制，严格存货的计量、收发、领退和盘点制度，对存货的验收入库、发出、盘点、保管及处置等关键环节进行控制，堵塞漏洞，消除隐患，防止被盗、毁损和流失。
2、严禁公私合营。企业领导和职工不得个人从事与企业经营同类或相近业务，不得在相近或相关业务的其他单位兼职，也不得以其配偶、子女的名义经营，以避免挣钱是自己的，赔钱是单位的现象再度发生。
3、依法经营。随着我国法制的不断健全和完善，企业必须规范自身行为，树立依法经营、照章纳税意识，严格执行《会计法》、《税法》等相关法律法规。前些年由于有的企业管理不善，以维护企业利益为借口偷漏国家税款，有的企业帐外私设小金库，被有关部门查处造成企业较大损失。
4、诚实守信。目前我国商品经济已进入诚信经济时代，尤其是加入世贸组织后，游戏规则已趋于国际化、标准化、统一化，诚信已成为企业立身之本。省直企业应恪守职业道德，企业管理中要严格约束自身，摒弃不守规则行为，用自己的诚信换来宝贵的信誉，打造供销社品牌。
六、实行阳光收入工程，激励经营者创造效益
1、适度激励。公司治理的两个关键性安排，一是公司控制权的安排，二是激励制度的设计。针对省直企业，给予经营者适度激励是可行的，但其前提是受奖者必须对省社和企业做出突出贡献，或企业真实完成考核目标且效益确有较大幅度提高。设想激励可采用三种形式：一是设立单项奖。对为省社及企业做出特殊贡献的人员、单位或集体给予单项一次性奖励，由于常规奖励办法不易确定，可采取一事一议，特事特办的方式研究确定奖励对象及奖励金额。二是实行年薪制。年薪制适用对象可限于公司董事长、总经理，公司领导班子其他成员可参照执行，由于省直企业多数处于亏损状态，盈利企业盈利额也很少，年薪基数可确定在现行工资水平3倍以内，每月按基本工资发放，年终视考核目标完成情况及企业利润增长幅度予以补发或扣减。三是实行股权激励机制。年薪制偏重于短期激励，股权激励偏重于长期激励，可将省社所有股权奖给经营者一定数额，如条件不成熟，这部分股权可采用虚拟配置，即经营者不享有所有权，只享有分红权。
2、完善考核体系，强化对省直企业经济运行考核管理。多年来省社对省直企业仅从利润、资产占用费、资产保值增值率三个指标考核经营者，其中利润目标是最重要的指标，但也是经营者短期行为时有发生的最主要因素。有的企业为完成当年利润目标，甚至采取虚列收入、少计成本、费用挂帐等手段，造成企业虚盈实亏，包袱增加，没有发展后劲。针对这一问题我们认为可以考虑建立新的考核指标体系，以相对较长一段时期企业有效资产及净资产增加值为主要考核指标，辅之以利润、资产占用费、净资产收益率等指标，较为长期全面地考核经营者业绩，同时强化审计，确保企业效益真实。
各位领导、同志们，我们深信，在省社党组的正确领导下，在省直广大干部职工的共同努力下，同舟共济，精诚团结，励精图治，齐抓共管，省直企业必将创造新的辉煌!
二OO三年十月