实施人才强企战略　推动企业快速发展

　　

　　2003年9月，安徽省农资公司着手改革改制，成立安徽辉隆农资集团公司。五年来，辉隆集团在省供销社党组的正确领导下，全力推进省供销社部署实施的“网络拓展、开放办社、龙头引领、实业兴社、项目带动和人才强社”六大战略，按照省供销社倡导的全新人才观，着力推进体制创新、机制创新和管理创新，初步建立起充满生机和活力的用人机制，吸引了一大批有志于农资事业的人才积聚到辉隆麾下，发展辉隆连锁，致力打造现代农村商品流通网络体系，推动了集团的高速发展。2007年，集团实现销售54.43亿元，比2003年增长3.45倍；销售化肥标准量380万吨，比2003年增长1.72倍；实现利润6603万元，比2003年增长2.44倍；国际贸易突破1亿美元，比2003年增长6倍。五年来，集团每年以增加8个亿以上的规模稳定成长。今年1－4月份，集团实现销售24.50亿元，同比增长66％；销售化肥标准量120万吨，同比增长17％；预计集团全年实现销售可突破60亿元，销售化肥标准量可达400万吨以上，将再上一个新台阶。目前，集团销售规模位居全国省级公司前十位、安徽省农资行业第一位、省社直属控股企业第一位。五年来，辉隆集团之所以能如此高速发展，关键是抓住了人才强企战略，不拘一格选拔人才，不拘一格使用人才，集团上下形成了一心一意谋发展，一心一意干事业的奋发向上的喜人氛围。

　　一、改革公司体制，把经营者推上干事创业大舞台

　　抓人才队伍建设，体制是基础。改制前，公司人人是职工，平起平坐，收入、贡献没有多大差别。2003年9月，省农资公司进行改革改制，彻底完成了“企业转体制，职工转身份”，按现代产权制度和现代企业制度建立起全新的公司形式和法人治理结构，集团成立10个控股子公司，经营层持股比例一般都在20％左右，其中，子公司总经理持股比例一般在10－15％左右，让经营层持大股，打破过去“大锅饭”、“铁交椅”、“铁饭碗”，让经营者与所在企业命运紧紧联系在一起，真正结成命运共同体，一荣俱荣，一损俱损，促使经营者更加关心企业的发展，一心一意投身到事业的发展上来。

　　二、解放思想，拓宽视野，不拘一格用人才

　　改革改制后，集团彻底打破“惟学历、惟资历、论资排辈”等传统的用人观，旗帜鲜明地树立起符合企业发展实际的辉隆人才观、用人观和人才评价观。集团倡导：人人是人才，岗岗出人才，赛马不相马。人人是人才，就是把合适的人安排到合适的岗位上去；岗岗出人才，就是保管、物流、业务等每个岗位都能造就人才；赛马不相马，就是能者上，庸者下，平者让，这就是辉隆的人才观；坚持：有德有才的人放胆使用，有德少才的人培养使用，少德有才的人教育使用，无德无才的人绝不能用，这就是辉隆的用人观；传播：想干事是德的体现，会干事是能的体现，多干事是勤的体现，干好事是绩的体现，这就是辉隆的人才评价观。

　　崭新的辉隆人才观、用人观和人才评价观，吸引了省内外一大批有志于农资事业的优秀人才奔向辉隆、加盟辉隆。皖江公司总经理朱金和原是我省宣城地区农资公司经理，工业肥公司副总经理方伟原是我省巢湖地区农资公司经理，阜阳肥业总经理叶显勇原是我省一家国营大厂的总经理，泰华肥业总经理方伟原是蒙城县农资公司经理，皖江公司副总经理刘贵华、皖淮公司副总经理李勇等原先都是善于经营的一方农资经营大户，他们有的主动放弃原有领导职务，有的主动放弃自身经营业务，从四面八方奔向辉隆，看中的就是辉隆提供的发展平台，看中的就是辉隆的体制，看中的就是辉隆的用人观和辉隆文化。集团瑞丰公司在满洲里设立的瑞美丰公司，目前9位员工，有8位是从国字号大公司来到辉隆的，他们不图名，不图利，图的就是辉隆的发展平台。辉隆不拘一格选拔人才，不拘一格使用人才，使辉隆迅速积聚了一支敬业专业的管理团队。

　　三、推行“本土化”策略，打造辉隆连锁网络

　　改制之初，公司就提出“构建现代流通网络，打造民族商业品牌”的战略构想。改制后，集团始终把发展辉隆连锁放在头等重要位置，在发展辉隆连锁网络中，坚持“自主可控”原则，坚持走“配送中心+加盟店”的发展之路。

　　配送中心作为辉隆连锁的直营配送服务机构,在集团的统一规划和指导下，由区公司在农业大县的交通要道、车站码头设立。在选用配送中心人员上，集团大胆拓宽人才的发现、使用、培养视野，唯才是举。配送中心经理、会计和仓库保管员等一般不由总部派出，而是立足本土化，从当地供销社原从事农资经营的业务骨干和个体农资经营大户中加以选拔，只要他们有经验，有开拓市场能力，有一颗忠诚的心，辉隆都欢迎他们加盟到辉隆来。　

　　集团发展加盟店，坚持“懂经营、善管理、会技术、绝不卖假货”四项基本原则，吸引基层供销社、农业三站和个体农资经营大户加盟辉隆连锁。改制初期，我们发展加盟店，要走下去到基层乡镇宣传，随着“辉隆”市场占有率的提高，品牌影响力的扩大，现在广大农村基层经销商主动要求加盟辉隆连锁，在一些市县，辉隆农资市场占有率已超过50％，农民买肥、买药、买种子，只认辉隆连锁牌子。没有挂辉隆连锁牌子的，生意都难做。加盟辉隆连锁，已成为基层农资经销商的一种荣耀。正是由于配送中心的经营管理人员，许多都是原来县、市供销社农资公司的业务骨干，加盟店长许多都是基层供销社主任，他们在地方有明显的“熟脸效应”和“人情效应”，了解农村市场，掌握农民需求，本土经营优势得到充分发挥。老体制的感情，新体制的激情和成就创业的热情融合在一起，在拓展市场方面大显身手，有力推动了辉隆连锁网络的快速构建。2003年集团组建当年，建立配送中心（直销处）57个，发展加盟店372家；目前，集团已建立配送中心（直销处）75个，发展加盟店2200多家，一个初具规模的现代农资营销网络已经形成。

　　四、改革分配机制，充分调动经营者干事创业热情

　　人才队伍建设，机制是核心。在机制上，集团坚决贯彻“能者上、平者让、庸者下”九字真经和“效率优先，兼顾公平”八字方针，旗帜鲜明提出：工资是挣的不是发的，凭贡献拿工资，让会干事、能干事、干成事的人高收入、高待遇。在辉隆集团，职位高，并不代表着收入高，集团副总裁有的收入超过总裁；子公司总经理有的收入超过集团公司总裁；配送中心经理有的收入超过子公司总经理，收入与效益挂钩，不存在攀比现象。对职能部室副职以上人员，由集团公司人力资源部组织按德、能、勤、绩、廉五个方面进行综合考评，一般员工由所在部门根据岗位职责，从想干事、多干事、会干事、干好事、明做事五个方面进行考评，根据考评结果，给予相应的奖励和处罚。对经营性公司，坚持按劳分配与按生产要素分配相结合，激励和约束相结合的原则，将员工收入与其责任、风险和经营业绩直接挂钩，对作出突出贡献的经营管理人才、专业技术人才可实行期权、股权激励。建立规范有效的员工奖励制度。对连续三年获年度考评优秀的员工，集团给予表彰嘉奖，并在进修学习、休假、出国考察方面给予优先考虑；为公司创造巨大经济效益的员工，除给予上述表彰嘉奖外，针对不同情况，采取提高薪酬、增加股份和股本期权激励、提供住房首期信贷、购买商业保险、晋职等方式给予奖励。

　　五、制定合理用工计划，严把进人关

　　本着精简效能原则，集团公司对职能部室实行定责、定岗、定编、定员管理，严格控制集团公司职能部室编制和领导职数，鼓励复合型人才实行一岗多能。对集团子公司用工职数原则上按照销售规模定编。以大批发为主的子公司，销售额每1000万元配置一名员工；发展网络做区域市场的子公司，销售额每500万元配置一名员工；生产企业按每200万元产值配置一名员工。根据以上标准，制定出集团各公司、部室用工人数，严格按照用工人数，进行控制管理。

　　六、制定科学选人程序，吸引优秀毕业生落户辉隆

　　集团聘用员工一律按计划招聘。职能部室及子公司每年1月份向集团公司人力资源部申报年度用人计划，集团公司根据实际需要确定。集团职能部室新增员工，可从全集团选聘，也可从大专院校或人才市场招收本科以上优秀毕业生；子公司聘用员工优先在集团内部进行调配，不能满足的，公开向社会招聘，聘用员工需有大专以上学历或具有五年以上相关工作经验。集团新进员工正式上岗前，由人力资源部组织集中岗前培训，其中：办公室负责集团战略与文化的培训；审计法务室负责集团章程与制度的培训；战略发展部负责连锁网络及业务现场知识的培训。近年来，已有200多名大学生进入辉隆集团工作。他们有的经过一线锤炼，已经成长为配送中心经理，有的经过培养已经成长为公司业务骨干和管理能手，充满着活力和朝气，是辉隆发展的生力军。

　　七、建立完善的用工管理办法，使企业用工管理规范有序

　　集团对员工实行劳动合同管理。员工与公司的关系，为劳动关系，所有员工都必须依法与公司签订劳动合同。依据《劳动法》规定享有权利和义务。为稳定精英团队，保持公司健康持续发展，在员工聘用期限上采用不同形式，职能部室副职以上、子公司副总经理以上，合同签约期限为5-10年，业务骨干合同签约期3-5年，一般员工签约期1-3年，具体签约期限在上、下限之间由双方协商签定。

　　八、加强人才培训，提升团队素质

　　人是万物之灵，人是生产力最活跃因素，人是企业最宝贵资源，更是第一资源。“兴企之要，唯在人才。”企兴在人，企衰在人，企败在人。近年来，集团始终把队伍培训摆上位置，常抓不懈。在培训上，集团要求各公司做到时时培训，处处培训，事事培训，把体育比赛规则导入企业经营管理，“一把手”带头，每个人都要学会带徒弟。集团提出：在本职岗位上不断学习、提高自我的员工是辉隆的财富；不参加培训学习的人，对团队有欠公平；混日子的人是才能低下、无所作为的人。全集团广泛开展分层次培训。

　　对集团中层培训，培训形式主要是，集团月度经济形势分析会，氮肥、磷肥、钾肥、农产品、投融资专题市场分析会，季度高峰论坛，每个参会人员都要精心准备，认真发言，大家相互交流，相互启发，相互学习，以会带训，共同提高。

　　对配送中心经理、一般员工培训，培训形式主要有各子公司、部门月度例会，各类专业培训会，同工种竞赛等。比如：物流人员培训会，委派会计培训会，法制讲座，青年论坛，读书沙龙，开展共读一本书，工作导师制，开展职业生涯规划等，激发大家学习热情，引导广大员工向知识化、专业化方向努力。

　　对加盟店培训，培训形式主要有辉隆新产品推介会，辉隆科技大讲堂，加盟店恳谈会，向加盟店宣传介绍辉隆文化、辉隆战略、辉隆经营的新产品、实用农业科技常识和对加盟店管理要求，通过培训，让加盟店认同辉隆文化和辉隆管理理念。

　　九、继续推进人才强企战略，努力打造民族商业品牌

　　一个企业的发展，战略是制高点，人才是关键点。通过五年来的改革发展，辉隆已积聚和培养了一支特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献的人才队伍，正是有了这支队伍，促使辉隆集团开创了高速发展的大好局面。随着全球经济的不断融合，我们面对的竞争也日益国际化，企业的竞争归根结底是人才的竞争，我们深知，人才的难得，人才的重要，我们将持之以恒加强人才队伍建设，继续推进人才强企战略，把辉隆做得更强、更大。未来，集团将从五个方面强化人才队伍建设。一是重视对集团高管的培训。集团将有计划地安排高管层分期分批进高校进修，参加EMBA培训，系统学习现代企业经营管理知识，开阔视野，创新思路，提高驾驭能力。目前，已有部分高管正在参加北大、清华的总裁培训班学习；二是在控股企业及经营部室开展“四好”（即政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好）领导班子创建活动，引导子公司、事业部经营层一心一意谋发展，一心一意干事业；三是对一般员工进行职业生涯规划。集团要求各公司、部室主要负责人要当好教练员，与员工开展谈心交流，结合员工专业特长、所在岗位，按照工作专业化要求，为每位员工做好职业规划，引导员工不断实现自我超越；四是开展学习型组织创建活动。按照“五项修炼”要求，在全集团开展创建学习型组织活动；五是加强企业文化建设。企业管理的最高境界是以文化来统一思想，凝聚意志，实现员工的自我管理。集团将继续加强辉隆文化的灌输，把“服务三农，奉献社会”宗旨、“打造百亿辉隆，建设百年辉隆”愿景等辉隆文化一直宣传到加盟店店长，让广大员工包括加盟店店长认同辉隆理念、辉隆文化，引导员工树立正确的人生观、价值观和世界观，从而锻炼辉隆队伍、纯洁辉隆队伍、提高辉隆队伍素质。

　　改革五年来，集团积极实施人才强企战略，取得了一定成绩，但离各级领导要求还有差距，发展的道路还很长很长。未来，我们将以人才强企战略为先导，全力推动集团的网络化、国际化、品牌化、规模化、现代化发展，努力以优异成绩来回报社会，为供销社事业、为新农村建设作出应有的贡献！