以资本为纽带促进农资系统联合 以科学管理提升农资网络运行质量

中国农业生产资料（集团）公司

　　

　　化肥流通体制改革已经十年。十年来，供销社农资经营网络经过了改革初期的冲击和转型的阵痛，虽然重新在市场上站住了脚，但是在市场化程度越来越高、竞争越来越激烈的环境下，重整供销系统农资经营网络，巩固主导地位仍然是我们面临的重要而紧迫的任务。中农集团始终将“建网络”作为核心发展战略之一，通过直营、加盟和资本联合等多种途径，加强与系统内农资企业联合与合作，实现联合发展，大力推进“中国农资连锁配送网络工程”建设，目前在全国已建连锁配送中心800多个，直营和加盟网点18000多个，经营地域跨越1200多个县，基本覆盖全国绝大多数重要农业产区，成为全国最大的农资连锁经营网络。现将主要经验总结如下：

　　一、多种方式加强网络体系建设,促进农资系统联合发展

　　（一）以资本为纽带实现快速发展，加强与系统内省级农资公司的联合。

　　推进供销合作社系统内企业联合发展，进一步做强做大网络。针对系统内企业经营较为分散，难以发挥规模效应的情况，公司采取多种方式，先后与山东、四川、河北、北京、宁夏等省级农资公司实现了资本联合。

　　近年来，中农集团通过增资扩股的方式成功成为4家省级农资公司的第一大股东，其中：山东农资的持股比例为26%、河北农资的持股比例为26%、北京农资的持股比例为33%、宁夏农资的持股比例为35%；同时，通过投资入股，成为川农化工的第二大股东，持股比例为40%。通过增资扩股的方式实现了中农集团和省级农资公司之间真正的联合，使双方结成牢固的利益共同体，中农集团控股省农资公司做大了网络，同时省农资公司也得以增厚了资本，获得了发展的新鲜血液，体现了双赢的原则。对于省农资公司而言，中农集团成为省农资公司的控股股东，一方面使当地市场得以巩固和统一，避免了同业间的相互竞争；另一方面有中农集团强大的股东背景，有力地提升了省农资公司的信誉度和市场地位，增强了省农资公司在业务开展和对外合作中的能力。如宁夏农资公司进入中农集团后，当地银行敢于向其发放贷款，保证了资金正常供应，还争取到了省级化肥储备，既盘活了资产，又增强了经营实力。对于中农集团而言，利用省农资公司在地方长期经营积累下来的网络和经验，也使中农集团能快速进入地方市场获取市场份额，强化了供销社系统农资渠道的容量和流通能力，保证了大量货物的快速下摆，增强了中农集团与供货方的议价能力。

　　经验表明，资本纽带是最牢固的经济纽带，比松散的联盟关系更可靠。正因为如此，中农集团坚持通过以资本为纽带推进与省农资公司的联合。中农集团入资省农资公司后，只派遣董事参与省公司重大决策的管理，使省公司原有的管理层和日常管理保持相对稳定。在业务合作上，双方全面开展联合经营，共同使用中国农资的品牌，全国统一调配资源。中农集团在资源配置、货源供应上为省公司提供支持和保障，从而大大促进了省农资公司的发展。

　　与省级农资公司的资本联合大大加速了农资“新网工程”的建设速度，扩充了网络规模，确保了中农集团和各省农资公司的顺利经营,提升了市场地位。通过整体接收各省网络，中农集团在全国的配送中心增加了130多个，增加了7000多个连锁经营网点，实现了与系统农资企业联合发展，推动了网络建设的低成本快速扩张。

　　（二）按照“配送中心+中心示范店+加盟店”的建设模式，稳步推进网络建设。

　　在网点布局上，以县或地区为基础规划配送中心，在中心镇建设中心示范点，以村为基础招募加盟店。

　　在操作模式上，采用自建＋特许加盟＋整体加盟的方式，在主要产粮省的农业大县自建或与当地有实力的合作伙伴合作建设配送中心和中心示范店，经营网点则主要是采取特许加盟的方式；在合作伙伴有优势或集中配送难以到达的区域，采取整体加盟的方式，支持合作伙伴进行网点规划和建设。

　　在推进步骤上，按照“资源匹配，效益为先”的原则，以现有营销网络为基础，向周边稳步推进，在网络未覆盖的空白地区选择有实力、有信誉、忠诚度高的合作伙伴合作，支持合作伙伴建设网络。

　　二、制定系统的网络建设规划，加强规范管理，为网络建设提供制度保障

　　（一）加强集团的规划指导和综合协调职能。

　　为了加强对中农集团全国网络建设的指导，集团专门制定了《中农集团网络建设发展规划》、《中国农资配送中心、中心示范店与连锁店规范方案》、《中国农资VI视觉标识系统》，《中国农资连锁配送网络工程可行性研究报告》等指导性文件，明确网络建设的基本原则和基本做法，要求各经营单位（部门）充分认识网络建设的重要性，加快网络建设步伐。同时，中农集团还积极与政府相关部门进行沟通，将国家对农资网络建设的支持和优惠政策逐层落实。

　　（二）发挥下属企业因地制宜建设网络的自主性和创造性。

　　各下属企业作为基层网络建设的具体施行者，在制度规范方面也做了大量工作，如中农成都公司制定了《中国农业生产资料成都公司连锁经营方案》、《中国农业生产资料成都公司连锁经营营销管理办法》、《加盟“中国农资”连锁经营申请书》、《加盟“中国农资”连锁经营协议书》、《营销人员行为准则》、《“中国农资”配送中心、连锁店服务公约》、《“中国农资”配送中心、连锁店质量承诺书》等，从制度上对连锁经营工作进行规范，做到经营理念、识别系统、商品及服务、经营管理“四统一”。在实际操作中因地、因时制宜，如中农吉林公司的做法是：结合自己的销售量、所处的地理位置和区域特点等具体情况来设计网络框架，在重要市县设配送中心和平台库，以此为中心向乡村辐射；选择有实力、经营有方、信誉好的客户发展成为基层连锁网络终端店；在同一个区域，通过控制基层连锁店的数量以避免引起恶性竞争，并赋予其在该地区一定的区域或品牌代理权；具体业务中，集团注重对基层连锁店的培育，实行在价格上给予基层连锁店优于其他客户、在旺季时保证数量的优惠政策；发挥基层连锁点的辐射作用，以点带面，密集型发展，提高市场占有率；在巩固原有网络的同时，开拓新的基层连锁店，取缔信誉差的经营户，做到发展和优化相结合。

　　三、网络管理做到精细化、服务周到化，保证网络正常高效运行

　　加强科学管理，实行动态管理与静态管理相结合。对连锁经营单位着重在质量、信誉方面加强管理，要求所有经营点严格遵守集团的连锁经营管理办法，不得经营假冒伪劣商品，不准短斤少两，不准从事有损“中国农资”品牌的经营活动，一旦发现立即取消其加盟资格。在货源管理上，公司尽力组织货源供应，在公司货源无法满足时，允许加盟单位适当自采货源满足市场需要。在价格上，只要公司制定了指导价的，必须严格执行，没有制定销价的，连锁企业可根据当地市场情况随行就市进行销售。

　　为做好服务，使网络高效运行，一是及时组织供应适销对路的商品，尽力保证网络有充足的货源，同时，发挥网络自身的作用，允许各网点自组货源满足市场需要；二是提供信息服务，及时地把国家政策变化情况、各地化肥市场走势及公司某一时期化肥经营操作的思路和措施，传递到所有网络，避免经营失误；三是加强业务指导，不定期对网络营销人员进行培训，提高他们经营销售能力。对网络中的经销点，第一要求认真做好化肥产品的售前、售中、售后服务。售前服务就是将所销售产品的各种指标、作用及使用方法及时地向农民宣传介绍。售中服务就是根据不同的作物和土壤，引导农民合理地购买化肥，并指导使用。售后服务就是在农民使用产品后进行跟踪调查，了解使用效果，对使用产品后出现的问题及时予以解决。第二及时把当地市场信息和农民的实际需求向公司总部进行反馈，以便有针对性地组织货源。

　　利用信息技术提升连锁经营管理水平，积极探索引进远程技术，在配送中心总部设立专门的管理员，将各加盟店每天的农资产品购销存数据录入系统，总部通过计算机网络对物流运行情况适时进行跟踪，及时督促资金回笼，防止风险。对各加盟店销售的产品实行条码管理，销售时通过红外线扫描，计算机自动打印销售凭证，便于农民识别以及出现问题后及时进行解决。

　　四、完善社会化服务功能，推动农资连锁配送业务与农化服务结合

　　在实践中，我们积极探索和推动将网络建设与农化服务结合，完善网络服务功能，根据农业生产方式比较粗放的特点，中农集团把测土配方施肥作为切入点，以中国农资连锁配送网络为载体，以农民、土地为服务对象，开展测土工作，得到了农民的好评。同时又通过服务促进了农资销售，网络品牌也得到了认可。

　　为了在组织体系上保障测土配方工作的有效开展，分别在集团总部、分（子）公司、配送中心、中心示范店、连锁店相应设立了农化服务中心、试验中心、技术站、工作站四级服务体系。农化服务中心是各地开展农化服务工作的指挥中心和全国农化信息的汇总中心，中心专门聘请了有关方面的专家，解答农化服务中提出或出现的各种问题。试验中心配备专家1-2人，技术推广人员负责对当地土壤信息进行分析，制定科学的肥料配方及施肥方法，并通过信息收集系统上报农化服务中心。技术站配备农化服务技术员，负责对当地土壤成分变化情况进行常年监测，建立土壤信息数据库，为专家制定肥料配方提供及时的数据支持。工作站是开展农化服务的终端网点，配有农化服务专员，负责开展测土配方、送科技下乡、科技咨询等服务，引导农民科学施肥，同时还肩负着基础信息采集和汇报的工作。

　　我们在实际工作中通过不断强化基础工作，构建完善支撑体系，支持科技人员深入乡村、农户和田间地头测土配方，开展技术培训和指导，为农民提供质量优良、配方科学、价格合理的农业生产资料，使中农的品牌得到了广大农民的认可，也进一步巩固了中农的网络基础。

　　中农集团用先进的科技手段服务“三农”，在为“三农”服务中提升自己，并将继续通过合作双赢的模式做大做强“中国农资连锁配送网络工程”，成为引领“新网工程”建设快速发展的重要力量。